Carlos Alberto Sicupira, mais conhecido como Beto Sicupira, é um dos sócios da 3G Capital, ao lado de Jorge Paulo Lemann e Marcel Hermann Telles. O fundo de investimento tem participação em empresas como AB Inbev (maior cervejaria do mundo), Kraft Heinz, Burger King, iFood, Snapchat e Americanas. Sicupira também possui 10% da distribuidora de energia elétrica Light, no Rio de Janeiro.
Com uma fortuna estimada em US$ 39,85 bilhões, juntamente com sua família, ele está entre os maiores bilionários do Brasil, de acordo com a lista da Forbes em 2022.
Beto Sicupira também é responsável pela entrada da Endeavor no Brasil, organização que apoia o empreendedorismo. Ele costuma participar de eventos em que compartilha sua visão e experiência com outros empreendedores e reforça sua crença de que a educação pode ajudar a resolver muitos problemas e preparar os trabalhadores para um futuro melhor.
Beto Sicupira começou a trabalhar ainda na adolescência, vendendo carros usados e depois calças jeans que vinham dos Estados Unidos. Aos 17 anos, pediu para ser emancipado e comprou uma corretora de valores, mas acabou passando o negócio adiante enquanto ainda cursava Administração de Empresas na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Após dois anos dedicado ao serviço público, passando pelo Departamento Nacional de Estradas de Ferro, Porto do Rio de Janeiro, e Serviço Federal de Processamento de Dados, Sicupira conheceu Jorge Paulo Lemann. Os dois tinham em comum a paixão pela pesca submarina e Lemann enxergou nele habilidades e disciplina para levar um negócio adiante.
Em 1979, Sicupira uniu-se a Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles para comprar a corretora Garantia, que depois se tornaria o banco de investimentos Garantia. Foi nesse primeiro negócio que os três sócios começaram a desenhar seu modelo de alta performance. Em pouco tempo, o Banco Garantia tornou-se uma das instituições financeiras de maior prestígio do país.
Em 1981, os sócios fizeram sua primeira investida no varejo e compraram a Lojas Americanas. Eles adotaram um modelo muito semelhante ao do Walmart e transformaram a empresa em um dos maiores players do mercado.
Com caixa sobrando no Banco Garantia, Lemann, Telles e Sicupira decidiram olhar mais longe. Em 1989, o trio comprou a cervejaria Brahma por US$ 60 milhões. Uma das marcas mais populares do país, a Brahma disputava o mercado com a Antarctica em um período que ficou conhecido como “guerra das cervejas”. A aquisição se tornaria o embrião para a formação do maior grupo de cervejas do mundo.
Mais 10 anos se passariam até que os planos do trio ficassem mais evidentes. Em um movimento ousado, eles compraram a Antarctica e promoveram uma fusão das duas empresas, que deu origem à Ambev em 1999. E que nasceu como terceira maior cervejaria do mundo e a quinta maior companhia de bebidas. O “sonho grande” dos empresários mostrava para o mercado que ousadia, assumir riscos e ter ambição eram parte do novo template para o mercado.
Os sócios implementaram na Ambev a cultura que foi construída cuidadosamente na Brahma, que prezava pela meritocracia e bonificava com até 18 salários os funcionários que batessem suas metas. A cultura da Ambev influenciou fortemente o cenário de startups no Brasil e tornou-se tema de aulas em universidades.
Em 2004, com a Ambev de vento em popa, foi anunciada a fusão com a cervejaria belga Interbrew e a criação da AB Inbev. Com 14% do mercado mundial e receita combinada de US$ 11,9 bilhões naquele momento, o acordo deu à operação brasileira a possibilidade de controlar as operações “do Canadá à Argentina” de marcas como Stella Artois.
A Ambev passou a cuidar da produção e operação em toda a América do Norte e a Interbrew pela produção e distribuição nos mercados europeu e asiático.
Em 2007, foi feita uma aliança com a cervejaria argentina Quinsa e no ano seguinte com a uruguaia Porteña.
Antes que alguém pensasse que o trio Lemann-Telles-Sicupira estava satisfeito, veio a compra da cervejaria norte-americana Anheuser-Busch por mais de US$ 50 bilhões. Em uma só cartada, a AB Inbev passou a controlar quase metade (48,5%) do mercado americano de cerveja.
A operação foi bastante criticada nos Estados Unidos, pois era um grupo belgo-brasileiro comprando a Budweiser, sinônimo de cerveja e uma das marcas mais famosas. Juntas, as duas companhias somavam vendas globais de aproximadamente US$ 36 bilhões e cerca de 300 marcas. Com isso, a AB Inbev se tornou a segunda maior cervejaria do mundo em volume de vendas, perdendo apenas para a britânica SABMiller.
As aquisições continuaram surpreendendo o mercado. O Grupo Modelo, maior produtora de cerveja do México e dona da Corona, foi comprada por US$ 20,1 bilhões. No Brasil, a AB Inbev compraria a Wäls e a Colorado.
A coroa desse projeto que começou lá atrás foi a aquisição da SABMiller por US$ 109 bilhões, acrescentando Peroni, a tcheca Pilsner Urquell e a holandesa Grolsch ao portfolio da empresa. A compra abriu caminho para a AB Inbev na África, um mercado em desenvolvimento, onde a britânica tinha uma presença forte.
Para diversificar ainda mais seus produtos, o grupo comprou a marca Do Bem, de sucos naturais, um segmento que vinha em crescimento desde meados dos anos 2010.
Quanto mais cresciam em volume e dinheiro as aquisições do trio, mais ficava claro que era possível expandir para negócios em outras áreas. Em 2004, Lemann, Telles e Sicupira criaram a 3G Capital, uma empresa de investimentos cujo foco era aplicar parte do patrimônio dos sócios em empresas dos Estados Unidos.
Seis anos depois, a 3G comprou o Burger King, segunda maior rede de fast food e uma das marcas mais identificadas com o estilo de vida e a cultura nos Estados Unidos. A transação foi de US$ 4 bilhões.
Em 2015, o fundo de investimento foi bater na porta da Kraft Foods e logo na sequência anunciou uma fusão com a Heinz, em uma parceria com a Berkshire Hathaway de Warren Buffett, por US$ 62,3 bilhões.
Como havia acontecido com as aquisições no mercado de cervejas, o negócio deu origem à quinta maior empresa de alimentos do mundo. surgiu a Kraft Heinz, a quinta maior empresa de alimentos do mundo. Entre 2021 e 2022, o fundo vendeu parte de sua participação na Kraft-Heinz e hoje mantém apenas 15%
Após uma tentativa frustrada de comprar a Unilever, a 3G capital pagou US$ 7,1 bilhões pela Hunter Douglas, tradicional companhia holandesa de cortinas, persianas e produtos para arquitetura.
“De um Gole Só”, de Ariane Abdallah, trata dos bastidores do que ficou conhecido como o maior negócio de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira na época: a formação da Ambev e do império da cerveja. O livro inclui também como os sócios evoluíram em seu plano até fechar negócio com a belga Interbrew, dando origem à AB Inbev. A biografia não autorizada envolveu mais de 170 entrevistas.
Beto Sicupira investe em iniciativas sociais e procura compartilhar sua experiência e conhecimento em negócios com jovens empreendedores, através de palestras em eventos e seminários.
Além de ter trazido a Endeavor para o Brasil, ele apoia a ONG Fundação Brava, que procura levar mais conhecimento para projetos de gestão no setor público. A organização apoiou mais de 50 projetos para melhorar a eficiência do setor público e gerar alto impacto social. Também conta com iniciativas próprias, como o Portal Meu Município, o Cidade em Jogo e o Portal Gesta, além de incubar o BrazilLAB, um hub de inovação voltado para o setor público.
Por meio da Brava, Beto Sicupira tem transitado em gabinetes de governadores e prefeitos, reforçando sua visão sobre educação como elemento chave de transformação e inovação para construir esse Brasil do futuro. Ele foi um dos financiadores do projeto “USP do Futuro”, elaborado pela consultoria McKinsey, ao lado de Roberto Setúbal (Itaú), Rubens Ometto (Cosan) e Ana Maria Diniz (Península).
“Ser líder é alcançar os resultados com o time certo, da maneira correta.”
“A diferença do líder excepcional e do comum está em obter o resultado excepcional.”
"Ter sócios é saber respeitar a diversidade e individualidade e entender que você consegue muito mais se tiver sócios do que se estiver sozinho."
“Mesmo nos momentos em que tinha padrão, eu achava que era dono do que estava fazendo.”
"Queria uma coisa que, se desse certo, eu não soubesse o limite. [Na Marinha] se fizesse tudo certo, eu sabia onde iria parar: ocupando o cargo de almirante."
“Custo é como unha, tem que cortar sempre.”
"A capacidade de aproveitar oportunidades vem da educação, e o nosso problema é a educação."
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