Quantas empresas você conhece de perto? E quantos donos dessas empresas? Se bobear, mais de 90% dessas companhias são empresas familiares, ou seja, negócios de família que cresceram e hoje buscam maneiras de atingir o próximo nível com o mesmo sucesso e, em alguns casos, com uma nova geração à frente da gestão. Para conhecer essas empresas mais de perto, é preciso aplicar o Modelo de Três Círculos.
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As empresas familiares respondem por 64% do Produto Interno Bruto (PIB) dos Estados Unidos e geram 62% dos empregos, de acordo com dados levantados pelo Conway Center for Family Business. No Brasil, 90% das empresas têm perfil familiar, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Elas respondem por mais da metade do PIB e empregam 75% da mão de obra no país.
“Uma empresa familiar é aquela cuja propriedade é controlada por uma única família e na qual dois ou mais membros da família influenciam significativamente a direção e as políticas da empresa, por meio de seus cargos de gerência, direitos de propriedade ou funções familiares.”
Para quem tem um negócio familiar ou que quer entender como resolver problemas da estrutura familiar, apresentamos o Modelo de Três Círculos. Criado exatamente para analisar empresas familiares, é um recurso bem usado por representantes de famílias, executivos, consultores e até funcionários.
O Modelo de Três Círculos do Sistema de Empresas Familiares foi desenvolvido na Harvard Business School pelo professor Renato Tagiuri e seu aluno de doutorado John Davis, em 1978. Eles estavam tentando explicar a dinâmica das funções, problemas e tensões que ocorrem nos sistemas de empresas familiares.
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Tagiuri e Davis entenderam que não bastava usar dois círculos representando a Família (Family) e a Empresa (Business). Era preciso ter um terceiro círculo representando a Propriedade (Ownership) para que ficasse mais claro as intersecções e sobreposições de papel dos vários tomadores de decisão, fossem ou não pertencentes à família dona da companhia.
O Círculo Família abrange questões da família, separadas de suas funções de propriedade e gestão. Inclui os filhos e os sogros que não são proprietários e não estão envolvidos no negócio. Eles podem não ter propriedade, mas ainda têm interesses a considerar. O Conselho Familiar e a Assembleia Familiar são as estruturas usadas para gerenciar as questões desse círculo.
As reuniões de acionistas e os Conselhos de Administração falam em nome da propriedade. A família precisa dar orientação à empresa por meio da reunião anual de acionistas e do Conselho de Administração. O Conselho de Administração é a ponte fundamental entre a empresa e os indivíduos da família.
Aqui entram o plano estratégico, a sucessão de lideranças e o planejamento de contingências e mitigação de riscos da empresa. É quase sempre o círculo mais evoluído. A sobreposição entre os círculos da Família e da Propriedade são os planos de patrimônio dos proprietários individuais. A sobreposição entre o círculo de Propriedade e o da Empresa inclui os planos estratégicos da companhia. Por fim, a sobreposição entre a Empresa e a Família são os planos de continuidade para garantir a sobrevivência da empresa. A interconexão e a própria evolução de cada círculo aumentam o grau de complexidade da gestão.
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O framework identifica onde as pessoas chave estão localizadas no sistema, se são donas do negócio e fazem parte da família ou se trabalham para a família. As áreas de sobreposição de papéis indicam onde podem surgir confusões de quem ocupa qual papel e em que momento.
O Modelo de Três Círculos apresenta sete grupos de interesse dentro de uma empresa familiar.
1. Membros da família não envolvidos na empresa, mas que são descendentes ou cônjuges/sócios dos proprietários
2. Proprietários familiares não empregados na empresa
3. Proprietários não familiares que não trabalham na empresa
4. Proprietários não familiares que trabalham na empresa
5. Funcionários que não são da família
6. Membros da família que trabalham na empresa, mas não são proprietários
7. Proprietários familiares que trabalham na empresa
Cada grupo tem seu ponto de vista, objetivos, preocupações e dinâmicas dentro do negócio. Um profissional trabalhando em uma empresa familiar pode ser enquadrado em um dos sete setores formados por esses três círculos sobrepostos.
O framework funciona como um lembrete de que ao olhar para grupos e indivíduos dentro dos três círculos, nenhum ponto de vista é mais legítimo do que outro e diversas visões sobre como o melhor caminho para o negócio podem ser integradas para definir o futuro da companhia. O sucesso de longo prazo dos sistemas de empresas familiares depende do funcionamento e do apoio mútuo de cada um desses grupos.
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O Modelo de Três Círculos para Empresas Familiares mostra três grupos interdependentes e sobrepostos: Família, Propriedade e Empresa.
Esses grupos estão representados por três círculos ou subsistemas sobrepostos que estão interconectados. Essa interconexão indica que o que acontece em um círculo influencia os outros. Se o círculo da Família estiver em conflito ou travado, por exemplo, isso pode reduzir o desempenho dos outros círculos e paralisar o desenvolvimento de todo o sistema da empresa familiar. Por outro lado, uma empresa de alto desempenho pode gerar orgulho em uma família e criar unidade no grupo de proprietários.
Olhando para o modelo, temos o seguinte:
A maneira certa de se localizar no sistema:
“O modelo identifica onde as pessoas chave estão localizadas no sistema”, explica John Davis, um dos autores do modelo e hoje líder do portfólio de programas de empresas familiares na MIT Sloan School of Management. O pesquisador e professor de gestão diz que é preciso pensar nas diferentes funções que os membros da família desempenham. “Pode ser proprietário da família ou funcionário da família. Essas áreas de sobreposição no Modelo indicam sobreposições e possíveis confusões de papéis", diz ele.
Os três círculos permitem não apenas visualizar, mas também fazer uma série de perguntas sobre a maneira como a empresa familiar está operando. Fica mais fácil identificar em que parte do sistema estão ocorrendo os problemas ou mesmo se começaram a se espalhar de um círculo para o outro.
No caso de uma disputa entre dois proprietários do negócio, por exemplo, há várias perguntas que podem ser feitas a partir da oposição de pontos de vista. Por que os dois proprietários são tão opostos um ao outro? Até que ponto o distanciamento entre eles se deve a dificuldades familiares ou a diferenças que surgiram em seu relacionamento comercial? Será que um acordo de propriedade ajudaria? Ou seria necessário contar com a intervenção de um elemento externo, como um mediador ou consultor para que os negócios não sejam prejudicados?
O Modelo de Três Círculos é, em sua origem, uma estrutura neutra de análise para empresas familiares. Isso significa, portanto, que o diagrama pode ajudar a aliviar as tensões no sistema de empresas familiares, ao evidenciar quais funções reúnem mais poder de decisão e que decisões são essas – em vez de achar simplesmente que as diferenças são causadas por diferenças de personalidade.
Na experiência do consultor de empresas familiares John Davis, muitos funcionários dessas companhias apontaram que ao aplicar o modelo, ficou mais fácil separar o que é de fato negócio das relações pessoais. Por exemplo, um proprietário que ocupava um cargo de liderança observou o seguinte: “Minha irmã está sempre irritada comigo por causa dos baixos dividendos que pagamos. E eu pensava: ‘Nossa, como você é gananciosa’. Mas quando você vê onde ela está no sistema, faz mais sentido. Ela não tem salário e benefícios como eu tenho ao trabalhar nesta empresa. Ela não recebe nada disso'".
O Modelo de Três Círculos torna evidente que cada grupo no sistema tem seu próprio interesse legítimo na empresa familiar, e todos os grupos precisam ser respeitados, atendidos e integrados de alguma forma às políticas e decisões da empresa.
Os interesses dos grupos podem mudar e evoluir, especialmente em situações em que membros da próxima geração da família passam a integrar seus quadros ou ter mais voz em determinadas reuniões.
Da mesma forma que as estruturas dentro do círculo Empresa são as mais evoluídas, dentro do círculo Família se concentram as questões mais sensíveis, como o planejamento da sucessão e o planejamento patrimonial.
Nas pequenas empresas familiares, os assuntos específicos do negócio podem se misturar com as questões familiares pela falta de um Conselho e Assembleia Familiar, devidamente constituído e com funções e limites bem claros. Nesses casos, é preciso pelo menos estabelecer um fórum para reunir os representantes da família e registrar em ata as discussões e deliberações. Essas discussões não podem vazar para aplicativos de mensagens, é preciso que todos tenham transparência do que foi dito, por quem foi dito e quando foi dito.
Da mesma forma, os planos de sucessão de liderança para cargos de maior peso na cúpula da companhia ou então planos de continuidade dos negócios devem ser discutidos, definidos e registrados em documentação da empresa.
Adotar ferramentas de governança familiar é uma maneira de ampliar o desempenho da empresa de forma orientada e avançar no jogo da maturidade, como apontou uma pesquisa da KPMG. Segundo a pesquisa, as empresas familiares que adotam três ou quatro ferramentas de governança corporativa, em comparação com as que adotam apenas uma ferramenta, apresentam níveis mais altos de orientação empreendedora e desempenho.
“As famílias com processos de governança mais maduros tendem a ter um processo de tomada de decisão mais informado e deliberativo e têm maior probabilidade de tomar decisões consensuais”, afirmou o consultor Bruce Werner, que há mais de 30 anos aconselha famílias em seus negócios.
Para acessar o nível de maturidade de uma empresa familiar, o livro “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business” avança no modelo original e mostra quais planos e estruturas deveriam permear cada círculo. Escrito por Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton e Ivan Lansberg, o livro mostra como empresas familiares podem aproveitar oportunidades dentro de seu modelo para crescer.
Ao aplicar os problemas dentro da análise dos três círculos, ou seja, se é uma questão relativa à Família, Propriedade ou Empresa, você pode começar definindo o que sabe e aquilo que não sabe. Colocando os pontos no diagrama, vai descobrir se os responsáveis pelas decisões em cada círculo concordam com a solução. A partir daí, é só identificar os problemas que precisam ser resolvidos.
Assim como na Matriz de Eisenhower, o ideal é resolver primeiro os problemas mais fáceis. Na sequência, avaliar os problemas que podem ser resolvidos e correr atrás da solução. As questões com maior probabilidade de "quebrarem acordos" devem ser deixadas de lado até que haja uma estrutura melhor, já que devem ser alvo de discussões mais emocionais do que racionais.
No final, a ideia em torno do Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar é ajudar os proprietários de negócios a entender como desenvolver estruturas de governança para proteger e colocar seus negócios em uma esteira de crescimento.
